Der Autor hat für Sie Quizfragen mit Lösungen zu den einzelnen Kapiteln erstellt, die auf dieser Seite zur Verfügung gestellt werden.
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Viel Erfolg beim Lernen!
Kapitel 1 – Grundlagen und Selbstverständnis der Arbeits- und Organisationspsychologie
Aufgabe 1:
Welche der folgenden Zuordnungen von Teilgebieten der AO-Psychologie zu Grundlagenfächern ist richtig?
(a) Die Arbeitspsychologie orientiert sich vorwiegend an der Differenziellen Psychologie.
(b) Die Personalpsychologie orientiert sich vorwiegend an der Sozialpsychologie.
(c) Die Arbeitspsychologie orientiert sich vorwiegend an der Allgemeinen Psychologie.
(d) Die Personalpsychologie orientiert sich vorwiegend an der Entwicklungspsychologie.
Antwort:
(c) Die Arbeitspsychologie beschäftigt sich mit den Aufgaben, die ein bestimmter Arbeitsplatz an psychische Merkmale eines noch unbestimmten Stelleninhabers stellt. Deshalb greift sie v. a. auf Grundlagen der Allgemeinen Psychologie (z. B. Kognitionen, Emotionen als allgemein menschliche Funktionen) zurück, die ebenfalls unabhängig vom Individuum untersucht werden.
Aufgabe 2:
Sie sind in der Personalentwicklung einer großen Versicherung beschäftigt. In einer Mitarbeiterbefragung zeigt sich, dass viele Mitarbeiter über den sehr direktiven Führungsstil ihrer Vorgesetzten klagen. Die Leitung gibt Ihnen nun den Auftrag, ein Training zur Entwicklung der „sozialen Kompetenz“ ihrer Führungskräfte zu konzipieren. Welche Schritte sollte Ihre Grobplanung bei der Bearbeitung dieses Auftrags umfassen, wenn Sie sich dafür am „Scientist-Practioner-Modell“ orientieren?
Antwort:
Der Scientist Practitioner heißt so, weil er für die Lösung praktischer Probleme wie ein Wissenschaftler vorgeht. Die Grobplanung umfasst dementsprechend die Phasen: Recherche (Problemanalyse), Hypothesenbildung (Aufstellen begründeter Vermutungen über Ursachen und Lösungen), empirische Prüfung (Design, Durchführung und Auswertung der Datensammlung), Interpretation und ggf. Intervention. In diesem Fallbeispiel versteckt sich allerdings eine Vorannahme der Geschäftsleitung, die schon einer logischen Prüfung (ohne Datensammlung) nicht standhält: Wenn der beklagte direktive Führungsstil tatsächlich ein allgemeines Phänomen in diesem Unternehmen darstellt, erscheint es unwahrscheinlich, dass sich das Problem durch Maßnahmen wie Trainings lösen lässt, die am Individuum ansetzen. Das ergibt sich aus der Anwendung eines einfachen statistischen Prinzips (und ist ein schönes Beispiel dafür, wie viel Statistik mit dem „richtigen Leben“ zu tun hat): Wenn sich alle oder fast alle Menschen (hier: Führungskräfte) in einer ähnlichen Situation (hier: im gleichen Unternehmen) ähnlich verhalten, liegt die Ursache des Verhaltens vermutlich nicht in den Personen (dann würde man Unterschiede im Führungsstil erwarten), sondern in der Situation. Statistisch gesprochen: Nur bei interindividueller Varianz im Verhalten würde man interindividuelle Unterschiede als Ursachen vermuten. Wahrscheinlicher ist es in diesem Fall, die Ursachen in übergreifenden Merkmalen (z. B. Organisationsklima, Werte und Führungsstil der Geschäftsleitung) zu suchen. Das wären dann schon Hypothesen, die zu prüfen wären. Die Frage ist hier natürlich, ob diese Geschäftsleitung für eine solche Prüfung offen wäre.
Kapitel 2 – Geschichte und Zukunft der Arbeits- und Organisationspssychologie
Aufgabe 1:
Welches der folgenden modernen Forschungsgebiete der AO-Psychologie würde man in den Begriffen von Giese (1927, zitiert nach Ulich, 2011) der Objektpsychotechnik zuordnen?
(a) Personalauswahl
(b) Personalentwicklung
(c) Anforderungsanalyse
(d) Arbeitsgestaltung
Antwort:
(d) Giese (1927, zitiert nach Ulich, 2011) bezeichnete mit „Objektpsychotechnik“ die Anpassung der Arbeit an den Menschen, was Gegenstand der Arbeitsgestaltung ist. Alle anderen Optionen befassen sich mit den individuellen Voraussetzungen für die Arbeit an einem gegebenen Arbeitsplatz bzw. mit deren Veränderung, also mit der Anpassung des Menschen an die Arbeit (bei Giese: „Subjektpsychotechnik“).
Aufgabe 2:
Die Unternehmensberatung Personio definiert den Begriff „New Work“ wie folgt: „Das Konzept ‚New Workʻ stellt die Mitarbeitenden mit ihren Wünschen und Vorstellungen in den Mittelpunkt. Denn in der neuen Arbeitswelt liegt der Fokus auf sinnstiftenden Tätigkeiten, Selbstentfaltung und einer verbesserten Work-Life-Balance.“ (https://www.personio.de/hr-lexikon/new-work/#was-ist-new-work-definition). Inwiefern sehen Sie hier Parallelen und inwiefern Unterschiede zu Prinzipien der Human-Relations-Bewegung und zu denen der Humanistischen Psychologie?
Antwort:
Die Orientierung an individuellen Bedürfnissen und der Selbstentfaltung der Mitarbeiterinnen ist ein zentrales Merkmal von Theorien der Humanistischen Psychologie, zu deren bekanntesten Vertretern innerhalb der Organisationspsychologie Maslow und McGregor gehören (s. Kap. 5), die ihre Theorien in den 1950er-Jahren entwickelt haben. Insofern ist das Konzept „new work“, so wie es von Personio definiert wird, alles andere als neu. Schnittmengen ergeben sich auch mit der Human-Relations-Bewegung und dem daraus entstandenen sozio-technischen Systemansatz, der ebenfalls eine Anpassung der Arbeitsumgebung an die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen fordert, jedoch weniger auf das Individuum (das bei New Work im Mittelpunkt steht) abstellt als auf soziale Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen.
Kapitel 3 – Arbeitspsychologie
Aufgabe 1:
„Jeden Tag derselbe Trott, und am Ende fragt man sich: ,Wofür das Ganze?ʻ“ So fasst Vera G. die Einstellung zu ihrer Arbeit in der Fallbearbeitung einer Versicherungsgesellschaft zusammen. Um welche Art von Fehlbeanspruchung handelt es sich hier vermutlich?
(a) Monotonie
(b) Psychische Ermüdung
(c) Psychische Sättigung
(d) Burn-out
Antwort:
(c) Vera G. beschreibt offensichtlich ein schon länger existierendes Problem, und sie benennt explizit die fehlende Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit („Wofür das Ganze?“). Das sind definitorische Kennzeichen psychischer Sättigung. Monotonie und psychische Ermüdung sind deutlich weniger lang andauernde Phänomene, während Burn-out durch chronische Überforderung gekennzeichnet ist, was aus dem Zitat jedoch nicht hervorgeht.
Aufgabe 2:
Erklären Sie das Modell der Makrostruktur der Arbeit nach Leontjew (1977) am Beispiel der Lehrtätigkeit einer Hochschuldozentin.
Antwort:
Leontjew (1977) unterscheidet auf der obersten Ebene zwischen sichtbaren Tätigkeiten und weitgehend unbewussten Motiven, die das sichtbare Verhalten regulieren. Beide Sphären lassen sich dann noch in jeweils spezifischere Untereinheiten gliedern. Die (wahrnehmbare) Lehrtätigkeit könnte beispielsweise von dem sozialen Motiv der Anerkennung gesteuert werden, wobei es hier freilich darauf ankäme, ob die Dozentin mehr Wert auf die Anerkennung durch Studierende legt (was sich z. B. in positiven Lehrevaluationen äußern würde) oder auf die Anerkennung durch ihre wissenschaftliche Community, die sich eher von Forschungsleistungen beeindrucken lässt (weshalb Investitionen in die Lehre dafür eher hinderlich wären). Entsprechend könnten Ziele unterhalb der Motivebene entweder in besonders guten Bewertungen oder in der Aufwandsminimierung bestehen, um mehr Zeit für die Forschung zu haben. Auf die Ebene der Handlungen innerhalb der Lehrtätigkeit sollte sich dies prognostizierbar in unterschiedlich sorgfältigen Investitionen in Handlungen wie die Vorbereitung von Lehrmaterialen, das Abhalten von Vorlesungen, die Betreuung von Studierenden usw. auswirken. Für eine konkrete Operation (ein Beispiel wäre die Auswahl und Präsentation eines Lehrvideos) kommt es dann noch auf äußere Bedingungen (hier z. B. das Vorhandensein adäquater Technik) an, wobei Bedingungen auch die Umsetzung von Zielen in Handlungen beeinflussen können (wenn die Entfristung der Dozentin auch von den Lehrevaluationen abhängt, rückt die Anerkennung der Forschung durch die Community vielleicht wieder in den Hintergrund). Selbstverständlich sind die genannten Beispiele nur eine von fast unbegrenzt vielen möglichen Lösungen für diese Aufgabe.
Kapitel 4 – Personalpsychologie
Aufgabe 1:
Welche Zuordnung von Anforderungsdimensionen (nach dem KSAO-Schema) zu Kategorien von Auswahlverfahren ist korrekt?
(a) Berufsinteressentests und O
(b) Situational Judgment Tests und O
(c) Intelligenztests und O
(d) Arbeitsproben und O
Antwort:
(a) „O“ steht im KSAO-Schema für „other characteristics“, d. h. für alles, was sich nicht als Wissen (K), Fertigkeit (S) oder Fähigkeit (A) klassifizieren lässt. Das trifft v. a. auf Persönlichkeitseigenschaften zu, aber auch für berufliche Interessen, die von Holland (1927) in sehr ähnlicher Weise wie stabile Persönlichkeitsmerkmale definiert wurden. Situational Judgment Tests (SJTs) simulieren komplexes Verhalten in hypothetischen Arbeitssituationen und lassen sich daher kaum eindeutig in das KSAO-Schema einordnen. Intelligenztests messen eine Fähigkeit (A). Arbeitsproben erfordern die praktische Demonstration einer eng umgrenzten Handlung, die sich unter den Maximalbedingungen einer Bewerbungssituation weitgehend mit der Messung von Fertigkeiten (S) decken dürfte.
Aufgabe 2:
In einem provokativen Positionspapier schlägt Murphy (2020) vor, auf formale Leistungsbeurteilungen gänzlich zu verzichten (was viele Organisationen schon immer getan haben) und sich stattdessen auf „Leistungsmanagement“ zu konzentrieren, worunter Murphy etwa Führungstechniken, Coaching und die maßgeschneiderte, entwicklungsorientierte Rückmeldung für bestimmte Gruppen (z. B. Neueingestellte) versteht, die von solchem Feedback in besonderer Weise profitieren. Welche Konsequenzen hätte dieser Vorschlag insbesondere für interpersonale Entscheidungen? Durchdenken Sie das Problem und sammeln Sie Argumente.
Antwort:
Hier dürfte aus der Aufgabenstellung hervorgehen, dass es keine eindeutig richtige oder falsche Antwort geben kann, sondern dass eher schlüssiges Argumentieren gefragt ist. Das Folgende ist also nur ein Vorschlag des Verfassers, gegen den zu argumentieren eine sinnvolle Übung sein kann. Lösungsansatz: Murphys (2020) Vorschlag deckt sich weitgehend damit, sich auf die Variante einer informellen Bewertung zu beschränken, die im Buch als „Day-to-Day Feedback“ bezeichnet und dort für intrapersonale Zwecke auch empfohlen wird. Nun würde durch eine solche Beschränkung die Notwendigkeit, interpersonale Entscheidungen (Beförderung, Entlassung, Zuteilung leistungsabhängiger Entgelte) zu treffen und ggf. zu begründen, ja nicht entfallen. Murphy legt dar, dass formale Beurteilungen (insbesondere subjektiver Art) für diesen Zweck oft negative Reaktionen hervorrufen, sagt aber nicht, wie diese Entscheidungen sonst begründet werden könnten. Die Entscheidung, z. B. Mitarbeiter A statt Mitarbeiterin B auf eine Stelle befördern, auf die sich beide beworben haben, ist ohne eine (implizite oder explizite) Bewertung der jeweiligen Leistungen nicht möglich bzw. die Entscheidung stellt selbst schon eine Bewertung dar. Ohne eine transparente und vergleichbare Grundlage in Form formaler Beurteilungen, so unvollkommen diese auch sein mögen, besteht die Gefahr, dass die Entscheidung bewusst oder unbewusst aufgrund von Kriterien getroffen wird, für die es keine rationale Grundlage gibt (Vorurteile, Sympathie, „Druck von oben“ etc.) und die sich auch nicht nachprüfen lassen. Diese möglichen (und leider schwer nachweisbaren) Nachteile müssten gegen die Mängel formaler Beurteilungen abgewogen werden. Auch in formalen Beurteilungen können solche Gründe wirksam sein (Stichwort „Kontamination“), es existieren bei sorgfältiger Entwicklung (sichergestellt etwa über Partizipation der Beteiligten) aber auch konsensfähige Kriterien, deren formale Bewertung als Grundlage für Diskussionen und ggf. auch Beschwerden dienen kann.
Kapitel 5 – Organisationspsychologie
Aufgabe 1:
Welche der vier Techniken der transformationalen Führung (vgl. dazu Felfe, 2006) entspricht am ehesten dem Führungsstil „consideration“ (Personorientierung) aus den Ohio-Studien (s. z. B. Weinert, 2004)?
(a) Idealisierter Einfluss
(b) Inspirierende Motivierung
(c) Intellektuelle Stimulierung
(d) Individualisierte Behandlung
Antwort:
(d) „Consideration“ beschreibt in den Ohio-Studien (s. z. B. Weinert, 2004) einen „kümmernden“, zugewandten Führungsstil, der durch Respekt und Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen gekennzeichnet ist. Das deckt sich weitgehend mit der Technik der Individualisierten Behandlung aus der transformationalen Führungstheorie (vgl. dazu Felfe, 2006). Antworten (a) und (b) beziehen sich auf Techniken eines vorbildhaften bzw. mitreißenden Führungsstils, der mit Charisma in Verbindung gebracht werden, während (c) auf die Anregung der kognitiven Ressourcen im Team abzielt.
Aufgabe 2:
Hubert K. ist vor ein paar Tagen Vater geworden, und natürlich möchte er möglichst viel Zeit mit Frau und Kind verbringen. Allerdings steht übermorgen ein wichtiges Meeting an, bei dem Hubert vor potenziellen Kunden das Konzept präsentieren soll, mit dem sein Team einen großen Auftrag zu gewinnen hofft. Wenn das gelingt, könnte er gute Argumente haben, demnächst die Nachfolge seines jetzigen Chefs anzutreten, der bald in den Ruhestand geht.
Analysieren Sie die Überlegungen, die nach der VIE-Theorie von Vroom (1964) für Huberts Arbeitseinsatz, den er in die besagte Präsentation investieren möchte, maßgeblich sind. Ziehen Sie dafür die einzelnen Elemente dieser Theorie heran.
Antwort:
Für die Lösung der Aufgabe lassen sich die Elemente der Theorie (Vroom, 1964) vom Anfang oder vom Ende her durchgehen. Wählen wir hier die zweite Option. Hubert wird die Valenz (den subjektiven Wert) eines möglichen Aufstiegs vor dem Hintergrund der Valenz bewerten, die das konkurrierende Ziel, Zeit mit der Familie zu verbringen, für ihn hat. Dann wird er sich überlegen, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine erfolgreiche Präsentation dazu führt, dass man ihm die Nachfolge seines Chefs anbietet (Instrumentalität). Aus der Valenz des Aufstiegs und der Instrumentalität bestimmt sich die Valenz des Zwischenziels einer erfolgreichen Präsentation. Schließlich muss Hubert noch bewerten, in welchem Ausmaß sein persönlicher Arbeitseinsatz für die Vorbereitung der Präsentation zum Erfolg dieser Präsentation beiträgt (Ergebniserwartung). Der Arbeitseinsatz ergibt sich nach der Theorie dann als Produkt dieser subjektiven Bewertungen und Wahrscheinlichkeiten, die ins Verhältnis zu der (wohl sicheren) Erwartung gesetzt werden, dass ein erhöhter Arbeitseinsatz dazu führen wird, weniger Zeit mit der Familie verbringen zu können.
Kapitel 6 – Forschungsmethoden der Arbeits- und Organisatinspsychologie
Aufgabe 1:
Sie planen eine Untersuchung zu kontraproduktivem Verhalten bei einem Unternehmen, das Ihnen die Befragung seiner Mitarbeiter erlaubt hat. Kurz vor der Erhebung gibt es eine Betriebsversammlung, in der Entlassungen angekündigt werden, und prompt verbreitet sich das Gerücht, Sie wären engagiert worden, um die von der Entlassung Betroffenen mit Ihrer Befragung auszuwählen. Um welche Art von Bedrohung der internen Validität handelt es sich hier?
(a) Zeitgeschehen („history“)
(b) Reifung („maturation“)
(c) Vorauswahl („selection“)
(d) Ausfälle („mortality“)
Antwort:
(a) Die interne Validität ist hier durch ein unvorhersehbares Ereignis (das Gerücht) bedroht, da Sie vermutlich keine ehrlichen Auskünfte über kontraproduktives Verhalten bekommen werden, wenn die Mitarbeiter deshalb ihre Entlassung befürchten. Die übrigen Antworten betreffen Entwicklungen zwischen Vor- und Nacherhebung, die hier mangels eines zweiten Messzeitpunkts nicht relevant sind.
Aufgabe 2:
Sie promovieren zum Thema „Führungsmissbrauch im akademischen Bereich“ am Psychologischen Institut Ihrer Heimatuniversität. Skizzieren Sie in wenigen Worten, wie Sie die für dieses Projekt notwendigen Schritte angehen könnten.
Antwort:
Auch hier gibt es wieder nicht die eine allgemeingültige Lösung, jedoch durchaus Ansätze für ein sinnvolles Vorgehen. Zunächst empfiehlt es sich, nach dem PRISMA-Schema (aktuell Page et al., 2021) eine systematische Literaturrecherche durchzuführen, zu dokumentieren, und auch zu verschriftlichen, wobei Letzteres sicherlich schon ein Element Ihrer Dissertation werden könnte. Je nachdem, welchen Kenntnisstand Ihre Recherche zutage fördert, könnte Ihr weiteres Vorgehen an bereits gesicherte Kenntnisse anschließen und dort spezifische offene Fragen zu klären versuchen, wobei im Idealfall auch bereits theoretische Grundlagen für die Ableitung von Hypothesen existieren. In diesem Fall wäre zu entscheiden, wie Sie diese Hypothesen prüfen möchten. Hypothesenprüfung impliziert im Regelfall die inferenzstatistische Absicherung in quantitativen Studien, wofür mehrere Möglichkeiten existieren. Echte Experimente sind zur Sicherstellung der internen Validität der Goldstandard, dürften bei diesem heiklen Thema aber aufgrund ethischer und praktischer Überlegungen auf Schwierigkeiten stoßen, wenn Verhalten in realitätsnahen Situationen untersucht werden soll. Realistischer erscheint die Variation hypothetischer Szenarien (sog. Vignetten-Experimente), bei denen jedoch der Realismus und damit die Übertragbarkeit der Befunde auf die Realität (externe Validität) möglicherweise fraglich erscheint. Eine weitere Möglichkeit ist es, in einer reinen Befragungsstudie die Variablen Ihrer Hypothesen durch geeignete (d. h. konstruktvalide) Instrumente zu messen, was dann aber wiederum Fragen nach der internen Validität (Kausalität) aufwirft, insbesondere wenn die Befragung im Querschnitt erfolgt. Diese Vor- und Nachteile gilt es, vor dem Hintergrund der vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten abzuwägen, wobei es auch sinnvoll sein kann, verschiedene Zugänge zu mischen. Wenn die Recherche dagegen noch keine hinreichenden Grundlagen für die Ableitung von Hypothesen liefert, muss das Feld zunächst exploriert werden, was mit qualitativen Methoden, aber durchaus auch mit quantitativen Befragungsstudien (falls durchführbar auch mit Beobachtungen) erfolgen kann. Ziel sollte es dabei sein, mit Hilfe der Exploration die Basis für ein weiteres hypothesenprüfendes Vorgehen zu legen.